Среднее время прочтения — 11 мин.

Более качественный подбор сотрудников приводит к улучшению рабочей атмосферы, снижению текучки кадров, внедрению инноваций и повышению производительности труда. Если вы понимаете сложности собеседования, то шансы нанять самого подходящего кандидата повышаются. 

Собеседование — это своего рода ритуал, через который проходит каждый взрослый человек по крайней мере один раз в жизни. Собеседования считаются неотъемлемой частью процесса найма. Впрочем, забавно, что они отнимают время и ресурсы, в действительности не способствуя выбору лучших людей. Вместо этого они обеспечивают работодателя работниками, которые мыслят и решают задачи примерно одинаково.

Если у вас как у работодателя есть сомнения по поводу того, насколько полезным может быть собеседование для вас, подумайте о том, каково придется кандидату. Мы все проходили через это. Накануне вечером вы достаете свой самый элегантный костюм, гладите его и надеетесь, что волосы хотя бы на этот раз будут лежать хорошо. Вы отчаянно ищете информацию о компании, читая каждую шаблонную новость, каждый пост в блоге генерального директора и каждый отзыв недовольного бывшего сотрудника. 

После бессонной ночи вы приходите в офис, заводите неловкую светскую беседу, а затем отвечаете на множество предсказуемых вопросов. Ваш главный недостаток? Где вы видите себя через пять лет? Почему вы хотите получить эту должность? Почему вы уходите с нынешней работы? Вы с легкостью даете ответы, которые подготовили накануне, делая акцент на своих лучших качествах. Всё это время вы напоминаете себе, что нужно сидеть прямо, не кусать ногти и улыбаться.

Но и для работодателя этот процесс не слишком приятный. Когда вам необходимо закрыть вакансию, вы отбираете список перспективных кандидатов и приглашаете их на собеседование. Затем вы составляете список стандартных вопросов, которые могут поставить кандидатов в тупик, немного импровизируя по мере того, как они отвечают. В конце вы пытаетесь вынести заключение о человеке, который показался вам наиболее подходящим. И скорее всего им окажется тот, с кем у вас сложился лучший контакт за короткое время интервью. 

Разве удивительно, что собеседования не работают, если весь процесс основан на субъективных чувствах? Интервью никак нельзя считать наиболее эффективным средством решения вопроса о найме, потому что они максимально предвзяты и минимально объективны в оценке компетентности кандидата.

Что есть собеседование?

«В большинстве случаев лучшая стратегия для проведения собеседования — быть честным, потому что самое худшее, что может случиться — вы не получите работу и проведете остаток жизни в поисках пропитания в дикой природе и убежища под каким-нибудь деревом или под навесом закрывшегося боулинг-клуба».

Лемони Сникет, «Хрен: Горькая правда, которой не избежать»

Когда мы говорим «собеседование» на протяжении всей статьи, мы говорим о том типе интервью, который стал стандартом во многих индустриях и даже в университетах: разговор в свободной форме, в ходе которого кандидаты находятся в комнате с одним или несколькими представителями потенциального работодателя (часто это люди, с которыми они в конечном итоге будут работать) и отвечают на произвольные вопросы. Цель таких собеседований — выявить, как кандидат ведет себя в целом, отметить, как пришел ли он вовремя или заранее поискал информацию о компании. Несмотря на то, что вопросы могут касаться якобы прогнозирования эффективности работы, они, как правило, скорее помогают выявить черты типа харизматичности, а не фактическую компетентность.

Собеседования не по сценарию подходят для определенных позиций, например, для сотрудника отдела продаж, которому нужно уметь произвести хорошее первое впечатление и быть обаятельным. Но не всем необходимо обладать обаянием, и тот факт, что вам не захотелось «тусоваться» с кандидатом после собеседования, еще не значит, что он не будет отличным разработчиком программного обеспечения. Для команды небольшого стартапа может быть важно, чтобы сотрудник был «членом банды»: близкая дружба серьезно мотивирует, когда работа сложная, а зарплата низкая. Но такое групповое чувство может играть менее важную роль в более крупной компании, нуждающейся в многообразии.

Важен и процесс найма новых сотрудников, и ущерб, который потенциально может нанести компании применение неэффективных техник оценки кандидатов. Работодателям стоит изучить самые успешные методы проведения собеседований. Давайте рассмотрим, почему обычные собеседования не работают и чем их можно заменить.

Дискриминация и предвзятое отношение

Возраст, пол, раса, внешность или принадлежность к социальному классу не должна определять, получит ли человек работу. Решающим фактором должна быть его компетентность. Но, к сожалению, так происходит не всегда. Как правило, интервьюеры выбирают людей, которые им нравятся больше всего, а это часто означает, что они выбирают похожих на самих себя. И получается, что в компании будут работать сотрудники с более узким кругом компетенций. 

В книге «Лучшее место для работы. Искусство создавать превосходное деловое пространство» психолог Рон Фридман объясняет некоторые из подсознательных предубеждений, которые могут повлиять на процесс найма. Так, мы склонны оценивать привлекательных людей как более компетентных, умных и квалифицированных. Мы считаем, что высокие мужчины являются лучшими лидерами, а люди с низким голосом заслуживают большего доверия, чем люди с более высокими голосами.

Скрытая предвзятость губительна, поскольку сложно определить, каким именно образом она влияет на результаты собеседования. Как только интервьюер начинает оценивать кандидата, он может задавать вопросы, которые подталкивают его к тому, чтобы соответствовать этой оценке. Например, если интервьюер посчитает кандидата не слишком умным, он может задавать элементарные вопросы, которые не позволяют кандидату продемонстрировать свои знания и опыт. Получив подтверждение своей предвзятости, интервьюер не имеет причин ставить ее под сомнение сейчас или в будущем.

Зачастую вопрос о приеме на работу сводится к тому, насколько кандидат нравится проводящему собеседование человеку как личность. Это означает, что нами можно манипулировать с помощью искусственного обаяния. Если кто-то притворяется обаятельным для собеседования, компания рискует целую вечность бороться с последствиями.

Карта — это не территория

Представление о вещи не является самой вещью. Собеседование предназначено для того, чтобы быстро получить представление о том, каким будет кандидат на рабочем месте. Но интервью не отражает действительность с точки зрения того, как человек будет выполнять свои функции в реальных условиях.

Например, люди могут лгать во время собеседований. Сам процесс практически способствует этому. В то время как большинство людей чувствуют себя неловко, говоря откровенную ложь (и знают, что позже они столкнутся с неприятными последствиями в случае серьезной выдумки), искажение истины — это распространенная практика. Рон Фридман пишет: «Исследования показывают, что откровенная ложь вызывает слишком сильный психологический дискомфорт у людей, поэтому они не лгут слишком часто. Во время интервью более распространены тонкие формы обмана: приукрашивание правды (когда мы приписываем себе заслуги в том, чего мы не делали), адаптацию правды (когда мы подстраиваем наши ответы под требования конкретной вакансии) и конструирование правды (когда мы соединяем элементы из разных сфер накопленного нами опыта, чтобы предоставить более выгодные ответы)». Проводящий собеседование человек не может знать, обманывает ли его кандидат, и он не может быть уверен в том, что слышит правду.

Мы считаем собеседования показательными из-за фундаментальной ошибки атрибуции. Это логический обман, который заставляет нас верить, что поведение человека в одной области будет соответствовать его поведению в других ситуациях. Мы рассматриваем поведение людей как наглядное проявление врожденных особенностей, причем мы недооцениваем влияние внешних обстоятельств.

Некоторые работодатели используют один-единственный фактор для принятия итогового решения: например, посылают ли кандидаты благодарственное письмо после собеседования или поставил ли кандидат селфи в качестве фотографии профиля в LinkedIn. Благодарственное письмо — это проявление хороших манер. Селфи в LinkedIn свидетельствует о непрофессионализме. Но правда ли это? Может ли один только фактор быть показательным для каждой сферы деятельности кандидата? Вопрос спорный.

Интуиция не всегда работает

Нам всем хочется думать, что мы можем доверять своей интуиции. Проблема в том, что интуитивные суждения работают только в тех областях, где существует быстрая обратная связь и ясны причинно-следственные связи. Собеседования не попадают в эту категорию. Обратная связь поступает медленно, а связь между решением о найме на работу и успехом компании неясна.

В условиях чрезмерного количества кандидатов и давления, вызванного проблемой выбора, кадровики могут делать поспешные выводы, основываясь на ограниченном количестве информации. Более того, собеседования создают много помех, из-за которых важная информация выглядит еще более размытой, но при этом придает специалистам по найму еще большую уверенность в своем выборе. В исследовании под названием «Вера в классическое собеседование: устойчивость иллюзии» участники предсказывали будущий средний балл успеваемости группы студентов. Им предоставили либо биографические сведения о студентах, либо и биографические сведения, и запись собеседования. В некоторых случаях ответы на интервью были абсолютно хаотичными, что означало, что они не отражали какую-либо действительно полезную информацию.

Прежде чем участники сделали свои предположения, им сообщили, что самым главным фактором, основываясь на котором можно предсказать будущий средний балл успеваемости студента, является его прошлый средний балл. Поскольку все участники имели доступ к информации о прошлом балле, они должны были принимать его во внимание.

В итоге предположения участников, которые смогли провести собеседование со студентами, были хуже, чем предположения тех, кто имел доступ только к данным об успеваемости. Почему? Потому что собеседования добавили слишком много лишней информации. Они отвлекали участников ненужными фактами, заставляя их забыть о самом главном — прошлогоднем среднем балле. Конечно, при приеме на работу у нас нет таких четких показателей, как средний балл успеваемости. Но это исследование показывает, что собеседования не приводят автоматически к лучшей оценке кандидата.

Мы склонны думать, что человеческие инстинкты имеют большее значение, даже если очевидные факты этого не подтверждают. Мы быстро отметаем данные, которые должны формировать наши суждения в пользу менее сильных инстинктов, за которые мы зацепились, потому что так мы чувствуем себя лучше. Чем меньше сложностей с обработкой информации, тем лучше она воспринимается, поэтому мы склонны ассоциировать приятные ощущения с «правильностью».

В собеседовании опыт работы не равняется экспертизе

В 1979 году медицинская школа Техасского университета в Хьюстоне внезапно была вынуждена увеличить количество поступающих студентов на 50 человек в связи с изменениями в законодательстве, в рамках которых увеличивалось обязательное число студентов. Не имея времени для повторного собеседования, приемная комиссия выбрала из числа кандидатов, которые были отобраны для собеседования, но позже их кандидатуры отклонили как не соответствующие требованиям для зачисления. Поскольку они дошли до стадии собеседования, они должны были быть в числе лучших кандидатов. Ранее их просто не считали достаточно успешными для зачисления.

Когда впоследствии исследователи изучили результат этой необычной ситуации, они обнаружили, что студенты, которых сначала не хотели принимать, продемонстрировали не лучшую и не худшую академическую успеваемость, чем те, которых зачислили изначально. Другими словами, собеседования никак не помогли отобрать наиболее успешных из них.

Изучать эффективность собеседований сложно и проблематично с этической точки зрения. Мы не можем дать разным людям одну и ту же реальную работу в одних и тех же условиях. Мы можем извлечь уроки из случайных событий — как в случае с изменением в численности студентов в медицинском университете и последствиями этого решения. Без изменений в законодательстве проводящие собеседование люди никогда бы не узнали, что студенты, которым они отказали, обладают такой же компетентностью, как и те, которых они приняли. Вот почему накапливать опыт в этой области трудно. Даже если у кого-то есть большой опыт проведения собеседований, не так-то просто стать в этом экспертом. Эксперт должен уметь прогнозировать, а не просто много знать о каком-то предмете.

Кроме того, обратная связь при принятии решений о найме на работу поступает медленно. Интервьюер не может знать, что случилось бы, если бы он нанял другого кандидата. Если новый сотрудник не справляется с обязанностями, это, как правило, его вина, а не того человека, который его выбрал. Такое огромное количество сопутствующих факторов никак не способствует извлечению определенных уроков из приобретенного опыта.

Повышение эффективности собеседований

Легко понять, почему собеседования так распространены. Люди хотят работать с теми, кто им нравится, и собеседования позволяют выявить потенциальных будущих коллег. А кандидат ждет собеседования. Разве вы не почувствовали бы себя немного странно, если бы компания предложила вам работу без предварительной «непринужденной беседы»? Прохождение изнурительного собеседования может сделать кандидатов более заинтересованными в должности и, скорее всего, побудит их принять предложение. Кроме того, трудно представить себе реальные альтернативы собеседованию.

Но собеседования могут быть более эффективными или их можно сделать завершающим этапом процесса найма после использования других способов оценки способностей потенциального кандидата. Приоритет должен отдаваться таким методикам, которые действительно работают, а не тем, которые кажутся правильными или привычными.

Собеседования по сценарию

Раз неструктурированные собеседования не работают должным образом, то собеседования по сценарию могут оказаться превосходной альтернативой. В книге «Думай медленно…Решай быстро» Даниэль Канеман описывает, как он, будучи молодым выпускником факультета психологии, изменил процесс собеседований в Израильских силах обороны. В то время процесс набора новых солдат включал в себя серию психометрических тестов, за которыми следовало собеседование для оценки личности. Затем интервьюеры принимали решение, основываясь на интуитивном ощущении соответствия кандидата той или иной позиции. Это было очень похоже на метод найма, используемый сегодня большинством компаний, и он оказался бесполезным.

Канеман предложил новый метод: кандидаты отвечали на заранее подготовленную группу вопросов, предназначенных для оценки соответствующих личностных качеств, необходимых для определенной позиции (например, ответственность и коммуникабельность). Затем он попросил интервьюеров оценить, насколько хорошо кандидаты проявляют ту или иную черту характера на основании их ответов. Канеман объяснил это так: «Концентрируясь на стандартизированных, фактологических вопросах, я надеялся побороть эффект ореола, при котором положительные первые впечатления влияют на последующие суждения». Он поручил интервьюерам только предоставить свои оценки, но не принимать окончательное решение.

Сначала интервьюерам не понравилась система Канемана, но собеседования по сценарию оказались гораздо более эффективными и вскоре стали стандартом для Израильских сил обороны. В целом такие собеседования зачастую являются наиболее эффективным и удобным способом найма. Главное в них — это составить заранее список вопросов, которые позволят выявить ключевые навыки для предлагаемой должности. В таком собеседовании всем задают одни и те же вопросы одними и теми же словами, а интервьюер не импровизирует на ходу.

«Существует минимум 15 различных метааналитических исследований по вопросам эффективности собеседований, опубликованных в научных журналах. Они показывают, что интервью по сценарию очень эффективны для прогнозирования будущей производительности труда… Для сравнения: неструктурированные интервью, которые не опираются на ряд заранее определенных правил оценки кандидата и классификации ответов и наблюдений надежным и стандартизированным способом, являются значительно менее точными».

Томас Чаморро-Премузик, «Иллюзия таланта»

Чем полезны одинаковые вопросы? Как мы узнали ранее, интервьюеры могут делать неосознанные суждения о кандидатах, а затем задавать вопросы, чтобы подтвердить собственные предположения. Структурированные собеседования помогают оценить компетентность, а не факторы, не имеющие отношения к делу. Рон Фридман развивает эту мысль дальше:

«Необходимо разрабатывать вопросы заранее, чтобы: 1) каждому кандидату задавали одни и те же вопросы; 2) формулировки были одинаковые. Чем больше вы стандартизируете процесс собеседования, обеспечивая одинаковый опыт для каждого кандидата, тем меньшее влияние вы оказываете на результат».

Что же тогда работодатель должен делать с ответами? Фридман говорит, что необходимо создать четкие критерии оценки.

«Еще одним моментом, который поможет свести к минимуму „слепые пятна“ при проведении собеседования, является участие нескольких интервьюеров и предоставление им отдельных критериев для оценки кандидата. Без заранее определенных критериев оценки кандидатов (например, наличие релевантного опыта, коммуникативные навыки, внимание к деталям) интервьюерам трудно понять, на чем следует сконцентрироваться. И когда это происходит, разные межличностные факторы имеют большее значение, что приводит к необъективной оценки кандидата. Гораздо лучше сосредоточить внимание интервьюеров на конкретных аспектах, чтобы обратная связь была точной».

Слепые прослушивания

Один из способов сделать собеседование более эффективным — найти способы осуществлять этот процесс вслепую, то есть скрыть ключевую информацию, которая может привести к предвзятым суждениям. На собеседованиях вслепую основное внимание уделяется только навыкам, а не личности кандидата. На примере проведения прослушиваний в оркестры можно наглядно убедиться в преимуществах этой методики.

В 1970-х годах в оркестрах существовала проблема предвзятости по отношению к женщинам. В среднем лишь 5% членов оркестров были женщинами. Руководители сознавали, что они упускают потенциальные таланты, но они также обнаружили, что в процессе прослушивания предпочтение чаще отдавали мужчинам, чем женщинам. Те, кто проводил просмотры, не могли избавиться от своей неосознанной склонности делать выбор в пользу мужчин.

Вместо того, чтобы в отчаянии опустить руки и позволить этому неравенству закрепиться, в оркестрах начали проводить слепые прослушивания. Кандидаты играли за специальным экраном, а комиссия слушала и оценивала выступления. Они не получали никакой идентифицирующей информации о кандидатах. Идея заключалась в том, что комиссия сможет отбирать музыкантов в оркестр, не допуская при этом никакой предвзятости. Чтобы это сработало, потребовалась небольшая доработка — сначала интервьюеры могли определить пол кандидатов по звучанию их обуви. После этого они стали просить музыкантов разуться.

Какие результаты? К 1997 году до 25% членов оркестра составляли женщины. Сегодня этот показатель приближается к 30%.

Конечно, в других индустриях может быть трудно применить этот метод, но слепые прослушивания могут вдохновить другие отрасли, которые могли бы извлечь пользу из проведения собеседования таким образом, чтобы оценить способности, а не личность кандидата.

Оценка компетентности

Как проверить, может ли кто-то хорошо выполнять конкретную работу? Заставить их выполнять релевантные задачи и убедиться в том, что они способны делать то, что, по их словам, они могут делать. Кандидату гораздо труднее соврать и ввести в заблуждение интервьюера во время выполнения фактической работы, чем во время собеседования. Использование тестов на определение компетентности в процессе отбора вслепую также является возможным — интервьюеры могут вынести объективную оценку, ознакомившись с результатами, не зная, кто конкретно проходил тест.

«Наука отбора кадров существует уже более ста лет, однако люди, принимающие решения, все еще склонны действовать по наитию или полагаться на инструменты, не обладающие достаточной научной достоверностью… Важной причиной, по которой талант не измеряется с научной точки зрения, является убежденность в том, что жесткие тесты проводить трудно и долго, а субъективные оценки как будто бы „отлично справляются“ с работой».

Томас Чаморро-Премузик, «Иллюзия таланта. Почему конкретная информация, а не интуиция, является ключом к раскрытию человеческого потенциала»

Тесты на компетентность уже достаточно распространены во многих областях. Но интервьюеры, как правило, не придают им достаточного значения. Они применяют их после собеседования или считают их вспомогательным средством. Плохое собеседование предпочитают хорошему тесту на компетентность. В лучшем случае интервьюеры придают им одинаковое значение. Но всё же они должны считаться более важными.

«Такая излишняя информация, как внешность или харизма кандидата, теряет свое влияние, когда вы можете увидеть, как он на самом деле выполняет свою работу. Тесты также позволяют более точно прогнозировать будущий вклад в работу, потому что в отличие от традиционных собеседований, они позволяют оценить факторы, имеющие непосредственное отношение к рабочей деятельности. Применение таких тестов может помочь вам наилучшим образом определить действительных победителей в вашем списке кандидатов и в то же время сказать успешнее на работе компании».

Рон Фридман

Заключение

Если компания рассчитывает на традиционное собеседование как на единственное или основное средство подбора сотрудников, ей просто не удастся заполучить лучших специалистов. А правильный подбор персонала имеет первостепенное значение для успеха любой организации. Команда целеустремленных людей, страстно преданных своему делу, может превзойти любую другую команду, которая получает большее финансирование и лучшие ресурсы. Ключом к поиску таких людей является использование техник найма, которые действительно работают.

По материалам Farnam Street Blog
Иллюстрация: FonsoSac

Переводила: Эмма Ягмурова
Редактировала: Анастасия Железнякова