Среднее время прочтения — 24 мин.

I. Вопрос

Дизайнер робота-змеи, ученый, изучающий воздушные шары, специалист по межпространственной физике, гик-психолог, отличник в области электроники и журналист входят в комнату. Журналист поворачивается к собравшимся и спрашивает: «А не построить ли нам дом в океане?»

Место действия — X, так называемая «фабрика полетов на луну», принадлежащая Alphabet — материнской компании Google. И эта сцена не начало какой-то хорошо продуманной шутки. У каждого человека в этой комнате есть особый талант, и все они мечтают найти неожиданные ответы на вечные вопросы. И недостаток жилплощади в перенаселенных прибрежных городах, где сосредоточено производство — одна из таких проблем. А резиденции прямо в океане — как раз то самое необычное решение. На общем собрании я даже предложил свою собственную идею, хотя боялся быть осмеянным.

Словно эксперты мозгового центра, отличающиеся любовью к импровизациям, члены группы начали закидывать меня безумными вопросами. «Каковы конкретные экономические выгоды от увеличения предложения жилплощади?» — спросил парень, специализирующийся на жидких кристаллах. «Разве дороговизна транспортной инфраструктуры не является проблемой?» — сказал ученый, изучающий воздушные шары. «Насколько мы уверены в том, что жизнь в городах с плотной застройкой делает нас счастливее?» — задался вопросом специалист по межпространственной физике. В течение часа разговор перешел на обсуждение эргономики токийских скоростных поездов, а затем на то, что американцы по своей природе отдают предпочтения пригородам. Члены команды обсудили разумное разрешение проблемы слишком плотной городской застройки, например, бóльшие затраты на транспорт, а также эксцентричные идеи вроде особых акустических технологий для звукоизоляции квартир и самоуправляемых жилых блоков, которые можно будет припарковать друг на друге прямо в центре города. Даже телепортации уделили пару минут.

Google X — это, наверное, единственная компания на планете, где разработка абсурдных идей не только поощряется, но и требуется. X уже задумывается о создании космических лифтов и проведении холодного ядерного синтеза. Они брались за такие проекты, как например, ховерборд на основе эффекта магнитной левитации или доступное всем топливо из морской воды, но впоследствии отказались от них. Также они пробовали — и относительно преуспели в этом — создавать машины с автопилотом, дроны, которые доставляют посылки в аэродинамической упаковке, а также контактные линзы для диабетиков, которые измеряют уровень сахара в слезе.

Может показаться, что все эти идеи абсолютно случайные, и их ничего не объединяет. Но это не так. Каждая идея основывается на трех главных принципах. Во-первых, она должна решать какую-либо важную проблему; во-вторых, она должна делать это радикально; в-третьих, она должна быть относительно осуществимой. Другими словами, любая идея может стать смелым инновационным проектом, если она не слишком легкомысленная, малозначимая или неосуществимая.

Цель X — не решать проблемы Google. Уже есть тысячи людей, которые этим занимаются. Филантропичной ее тоже не назовешь. В конце концов, X существует для того, чтобы создавать компании, которые изменят мир и, возможно, станут следующим Google. Каждый год X рассматривает более сотни идей в разнообразных областях, начиная от чистой энергии и заканчивая искусственным интеллектом. Но только очень малая их часть превращается в проекты, над которыми действительно начинают работать. Слишком рано говорить, какие и сколько в итоге «выстрелят». X была основана в 2010 году, и ее проекты требуют многих лет на разработку, при этом не приносят никакого дохода. Но все же некоторые из них могут стать прибыльными. Самый примечательный из этой плеяды — Waymo, производитель технологии для беспилотных автомобилей, недавно оцененный в 70 миллиардов долларов одной из фирм с Уолл Стрит.

Деятельность X чрезвычайно секретна. Компания не раскрывает свой бюджет и штат сотрудников инвесторам, а уж тем более журналистам. Но этим летом организация позволила мне провести несколько дней с дюжиной своих ученых, инженеров, дизайнеров и мыслителей. Я даже попробовал предложить свою собственную абсурдную идею, чтобы лучше понимать ту философию творчества, на которой основывается их подход. Вот так я и оказался в той комнате, обсуждая с физиком и робототехником жилые здания, плавающие у берегов Сан-Франциско.

Я предполагал, что команда X сделает на маркерной доске пару зарисовок плавающих домов или обсудит, как соединить пригороды в океане с центром города, или же просто сообщит мне, что эта идея была ужасна. Но я оказался неправ. Слова плавающие или океан даже ни разу не были упомянуты. Мое предложение только вдохновило их на обсуждение смысла существования жилых кварталов и недостатков американской инфраструктуры. Это был мой первый урок радикального творчества. Инновационные идеи не начинаются с мозгового штурма в поисках гениальных ответов. Они начинаются с тяжелой работы по поиску правильных вопросов.

Креативность — древнее искусство, но новая наука. Только в 1950 году Д.П. Гилфорд, прославленный психолог из Университета Южной Каролины, представил изучение креативности как научную дисциплину в своей главной речи перед Американской психологической ассоциацией. «Я долго думал, прежде чем вынести на обсуждение вопрос о креативности как науке, поскольку творчество находится в той области, куда психологи, какими бы профессионалами они ни были, ступать боятся». Это было благодатное время для изучения способностей человека к нестандартному мышлению, в особенности на западном побережье. В следующее десятилетие юг Сан-Франциско со своими абрикосовыми садами сделал первые большие шаги к тому, чтобы стать Кремниевой долиной.

И все же в последующие 60 лет произошло нечто странное: в то время как академическое изучение креативности расцвело, ключевые показатели творческого потенциала страны снизились, некоторые — резко. Предпринимательство превратилось в символ статусности, но темпы появления новых предприятий падали на протяжении десятилетий. Ярлык «инновация» без лишних раздумий крепился ко всему подряд: при малейшем намеке на модификацию банки с газировкой или при изменении вкуса зубной пасты. Но темпы роста производительности с 1970-х годов в основном снижались. Даже обитатели Кремниевой долины — двигателя экономики — подверглись жесткой критике за то, что использовали свои выдающиеся таланты для решения ничтожных задач, будь то производство сока или вызов курьера, который отвезет белье в прачечную.

Прорывные технологии являются результатом двух отличающихся видов деятельности, которые в большинстве случаев осуществляются при разных обстоятельствах, — изобретения и инновации. Изобретение — это обычно итог работы ученых и исследователей в лаборатории. Например, транзистор, разработанный компанией Bell Laboratories в 1940-х годах. Инновация — это коммерчески освоенное изобретение, как транзисторное радио, которое начало продаваться компанией Texas Instruments в 1950-х. Крайне редко изобретение и инновация успешно реализуются под одной крышей, чаще всего они требуют противоположных условий: в то время как инновации поощряются конкуренцией и потребительским спросом, изобретения исторически рождаются в лабораториях, которые избавлены от необходимости приносить прибыль.

Сейчас Соединенным Штатам не хватает именно прорывных изобретений, а не инноваций. С 1960-х годов доля расходов государственного бюджета на научные исследования и разработки сократилась на две трети. Корпоративные научно-исследовательские лаборатории-гиганты, вроде Bell Labs и Xerox Palo Alto Research Center (PARC), растеряли размах и амбиции. Уход Америки от смелых инновационных проектов начался с сокращения государственного инвестирования в фундаментальные научные исследования. Выделив средства для работы над решением масштабных задач, мы получили ядерный век, транзистор, компьютер и интернет. Сегодня Соединенные Штаты пренебрегают посадкой семян подобных амбициозных разработок и при этом жалуются на урожай.

Никто в X не станет утверждать, что готов со дня на день представить миру следующую платформенную технологию вроде электричества или интернета — изобретение, которое обеспечило бы подъем всей экономики. Компания также не специализируется на фундаментальной науке, которой обычно с энтузиазмом занимаются в исследовательских университетах. Но X инвестируют в изобретения и инновации одновременно. Основатели компании надеются сделать процесс совершения технологического прорыва понятным и превратить его в рутину — взращивать каждый смелый проект, двигаясь от проблемы к идее, от идеи к открытию, от открытия к продукту — и в процессе написать инструкцию пользователя для создания радикальных инноваций.

II. Смутная догадка

В штаб-квартире X в Пало-Альто, словно в музее, по стенам развешаны артефакты проектов и прототипы. Своеобразная выставка альтернативного будущего. В вестибюле припаркован беспилотный автомобиль. С балок свешиваются дроны, напоминающие джедайские перехватчики. Внутри трехэтажного атриума на большом экране посетителей показывают такими, как их видят беспилотные автомобили — состоящими из точек призраками, проходящими сквозь радужную сетку. Выглядит это так, словно Сёра пытался нарисовать игру Atari.

Сразу за дронами я встречаю Астро Теллера. Этот человек — глава X. Его должность — «капитан полетов на Луну» («полетами на Луну» (англ. moonshots) называют смелые инновационные проекты, которые не сулят гарантированного успеха — прим. Newочём), вполне под стать его пиратской харизме. У него седая бородка и длинные черные волосы, собранные в конский хвост. Он одет в футболку с длинным рукавом, черные джинсы, вместо обуви — огромные роликовые коньки. «Катались и только что вернулись?» — спрашиваю я. «Вообще-то я ношу их в офисе почти все время», — признается Теллер. Я бросаю взгляд на специалиста по связям с общественностью компании Х, чтобы понять, шутит ли Теллер. По выражению ее лица понимаю, что нет.

Теллеру 47 лет, он из грозной династии мыслителей. Его прадеды — Эдвард Теллер, отец водородной бомбы, и Жерар Дебрё, математик, лауреат Нобелевской премии по экономике. Сам он доктор в области искусственного интеллекта в Университете Карнеги-Меллон, предприниматель, автор двух романов и книги «Священные коровы» о браке и разводе, написанной в соавторстве со второй женой. Прозвище Астро, хоть оно и поразительно подходит руководителю «фабрики полетов на Луну», он получил еще в старшей школе благодаря прическе «площадка», которая, по мнению его друзей, была похожа на искусственный газон марки Astroturf (его настоящее имя Эрик).

В 2010 году Теллер присоединился к только что созданному отделу Google. Планировалось, что для исследования смелых инновационных идей будут использоваться крупные доходы компании. Название X было временным, мол, «Подумаем над названием позже». Единственным определенным моментом было то, чем X заниматься не будет. В то время как почти все исследовательские лаборатории крупных компаний пытаются улучшить собственные продукты компании, отдел X задумывался как своего рода антикорпоративная лаборатория. Его задачей являлось решение проблем в любой области, кроме основного дела Google.

Как только Теллер возглавил X (которая сегодня, как и Google, является частью холдинга Alphabet), он создал формулу идеального инновационного проекта, состоявшую из трех частей: насущный вопрос, радикальное решение и реальный способ прийти к этому решению. Предложения могли поступать откуда угодно: от сотрудников Х, от начальников Google и от ученых со стороны. Но грандиозные идеи почти ничего не стоят и потому появляются в большом количестве (особенно в Кремниевой долине, где заявления об изобретениях, которые спасут мир — неутешительная действительность), а настоящие прорывы — явление редкое. Так что первым делом Теллеру требовалось придумать, как из всех идей выбирать только самые многообещающие. Он собрал команду из различных специалистов, своего рода Лигу Справедливости, чтобы быстро рассматривать сотни предложений и принимать только проекты в равной степени смелые и выполнимые. Он назвал их «группой быстрой оценки».

Среди этих залежей идей члены группы быстрой оценки не просто шахтеры, которые копают все глубже и глубже, а скорее искатели нефти. Можно сказать, что при рассмотрении каждого нового проекта группа должна сразу просчитывать все варианты развития событий. Если идея сработает, какие сложности возникнут при ее реализации? Если провалится, каковы будут причины?

Искусство предугадывания, какие проекты станут хитами — популярный предмет исследования среди психологов. На научном жаргоне его иногда называют «прогнозом творчества». Но кто же больше всего преуспел в этом? Джастин Берг, профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, решил ответить на этот вопрос в своем исследовании 2016 года. Среди прочего, особое внимание он уделил цирковым представлениям.

Берг обнаружил, что в этом бизнесе существует два вида профессионалов: те, кто создают новые номера, и менеджеры, которые их оценивают. Он собрал более 150 записей цирковых представлений и попросил более чем три сотни цирковых артистов и управляющих предсказать, будет ли номер успешным. Затем он сравнил их впечатления с реакцией 13 000 обычных зрителей.

Берг обнаружил, что создатели слишком сильно восторгались своими произведениями, а менеджеры слишком часто отвергали новые и смелые решения. Таким образом, Берг выяснил, что наиболее справедливой была оценка создателей. «Отдельному творцу может понравиться крайне странная идея, которая не получит особой популярности у публики, — объяснил Берг, — а комиссия судей будет отвергать все новое. Идеальное сочетание — комиссия создателей, которые одновременно являются и судьями, как в командах компании Х. Своего рода гибрид». Это как быть игроком и тренером в одном лице — они создают, затем следят за выполнением и снова возвращаются к созданию.

Ричард ДеВол — один из таких гибридов. Он главный в группе быстрой оценки, а также, как и многие другие участники, занимается главными проектами Х. Он исследовал возможность создания космических лифтов, которые смогли бы без помощи ракет доставлять грузы на спутники и создавал модели воздушных кораблей, которые бы перевозили товары и пассажиров, не касаясь земли, в те части мира, где нет нормальных дорог. «Одно время я серьезно интересовался холодным синтезом, — поделился ДеВол. — А почему нет?»

Одна из самых многообещающих идей ДеВола, которой он просто одержим — подключить к сети почти 4 млрд человек, не имеющих доступа к высокоскоростному интернету. Он считает, что интернет — это паровой двигатель или даже электрическая система 21 века, технологическая платформа для длительного экономического развития. ДеВол первым предложил создать недорогой планшетный компьютер на солнечных батареях. Однако группа быстрой оценки предположила, что нужно идти в другом направлении. Наиболее важна не проблема технического обеспечения, а проблема доступа. Прокладывать кабели и строить вышки в горах и джунглях слишком дорого. На ровной поверхности сигналы не доходят до бедных и малонаселенных территорий, и цена спутников для них непомерно высока. ДеВолу нужно было что-то недорогое, что могло бы находиться в воздухе между вышками и спутником. И он нашел ответ: воздушные шары. Очень большие воздушные шары.

Большинству идея тут же показалась нелепой. «Я думал, что смогу доказать невозможность этой затеи очень быстро, — заявил Клифф Л. Биффл, компьютерный специалист и управляющий группы быстрой оценки; в X он работает уже 6 лет. — Но я не смог. Меня это так раздражало». Группа решила, что это на самом деле может сработать: цепь шаров, оснащенных компьютерами на солнечных батареях, которые плывут на высоте 20 км и распространяют интернет по всему миру. Все по формуле: проблема — насущная, решение — радикальное, технология — выполнимая. Проекту дали название «Project Loon» (сокращение от англ. balloon — шар — прим. Newочём).

Поначалу участники проекта считали, что самым сложным окажется поддержание интернет-соединения между землей и шаром. ДеВол и Биффл купили несколько шаров с гелием, привязали к ним небольшие wi-fi роутеры и запустили над дорогой Dinosaur Point в Калифорнийской долине. Шары летели по воздуху, а ДеВол и его коллеги следовали на машине со специальной антенной, которая ловила сигнал. Они неслись как сумасшедшие вдоль водохранилища Сан-Луис, а шары тем временем улетали все дальше в стратосферу. К их удивлению, интернет-соединение не пропадало. ДеВол был в восторге, казалось, его идея почти осуществима. «Тогда я подумал: „Это всего лишь воздушные шары, а не ракетостроение!“»

В какой-то степени он был прав. Создать нужный воздушный шар — это не ракету построить. Это сложнее.

Начнем с самих шаров. Каждый из них, если его сдуть, размером с теннисный корт и сделан из нескольких кусков полиэтилена. Ко дну прикреплен небольшой легковесный компьютер, работающий по тому же принципу, что и вышки сотовой связи, с приемником и передатчиком для трансляции интернет-сигнала и получения информации с наземных станций. Компьютер работает на солнечных батареях. Конструкция шара такова, что он может лететь несколько месяцев на высоте около 20 км. Когда вы в следующий раз будете находиться в самолете на штатной высоте полета, представьте, что шар будет пролетать на такой же высоте.

Шары должны «выживать» в агрессивной среде. Ночью температура опускается до -80°C, это ниже средней температуры на Марсе после захода Солнца. Днем обычный компьютер может перегреться, а воздух слишком разрежен, чтобы вентилятор мог охлаждать материнскую плату. Поэтому инженеры, работающие над Loon, поместили компьютер в специальную коробку (изначально холодильник фирмы Styrofoam), покрытую белой светоотражающей краской.

Компьютер, которым управляют из наземного центра обработки данных, может задавать шару направление (например, «на северо-восток к г. Лима»), однако в стратосфере нет дорог, движение там непредсказуемо. Название «стратосфера» означает, что там много слоев, у каждого своя температура воздуха и направление ветра. Трудно предугадать, в каком направлении подует ветер. Чтобы направить шар к определенному городу, например, в Лиму, нельзя просто выбрать любую высоту. Необходимо опускать и поднимать шар на тысячи метров, проверяя направления ветра, пока не найдется та высота, где ветер дует в нужном направлении. Поэтому в проекте Loon используются несколько шаров для постоянного покрытия большой территории. Если один улетает в неверном направлении, его место заменяет другой.

Через 4 года после первых настоящих испытаний в Новой Зеландии, проект Loon начинают обсуждать с телекоммуникационными компаниями по всему миру, особенно там, где вышки сотовой связи построить сложно — в непроходимых джунглях или горах Перу. В настоящее время несколько таких шаров летает над сельскими районами Лимы, предоставляя интернет через провайдера Telefónica.

Согласно недавним исследованиям компании Deloitte, улучшение доступа в интернет в странах Латинской Америки, Африки и Азии до уровня развитых стран добавит к ВВП более 2 трлн долларов. Loon еще далек от полной реализации, однако даже десятая доля процента от уже сделанных достижений может превратить его в многомиллиардный бизнес.

III. Неудачи

Астро Теллер любит аллегорическую сказку про компанию, которая решила организовать выступление обезьяны, читающей Шекспира с трехметрового пьедестала. С чего следует начать? Если вы хотите как можно скорее показать свой прогресс начальству и инвесторам, вы можете начать с установки пьедестала. Это наихудший вариант, по словам Теллера. «Вы всегда сможете установить пьедестал. Самое важное и сложное — это научить обезьяну читать Шекспира. Девиз отделения X — #monkeyfirst (да, с хэштегом!). Он означает, что начинать нужно с самой тяжелой задачи».

Но большинство не любит так поступать. Люди хотят как можно скорее получить похвалу за проделанную работу. Несмотря на то, что все ораторы-мотиваторы повторяют как мантру «Не бойся ошибаться! Ошибайся часто!», правда заключается в том, что ошибаться невыгодно — как с финансовой, так и с психологической точки зрения. В большинстве компаний провалившиеся проекты закрывают, а их участников увольняют. В Кремниевой долине такое практикуется чаще, чем в любом другом месте. Изначально может показаться, что отделение X — это рай, где ценят любопытство и свободомыслие, мир, находящийся в стороне от нудной, рутинной работы, с которой сталкиваются обычные компании, заполняя отчеты о доходах. Но X — это еще и место поражений. Большинство проектов, получающих зеленый свет в результате проверки группой быстрой оценки, терпят одну неудачу за другой в течении нескольких недель, месяцев или даже лет и в конце концов закрываются.

Теллеру и его заместителям удалось создать уникальный эмоциональный климат в своей компании. Каждый человек с энтузиазмом идет на любые риски, несмотря на неизбежность, как это деликатно называет Теллер, «падения в грязь лицом». Сотрудники X любят говорить о концепции «психологической безопасности». Я вздрогнул, когда первый раз услышал название. Оно звучало слишком похоже на все эти термины религии «нового века». Но оказалось, что это важный элемент культуры Х, созданием которого занимались почти так же кропотливо, как и созданием воздушных шаров.

Кэти Ханнун, устроившаяся в X весной 2012 года, рассказала мне, как нервничала поначалу, будучи самой молодой сотрудницей в компании. В первый же рабочий день она попала на совещание, которое Теллер проводил с директорами. Она так боялась сказать что-то не то, что с трудом произносила слова и заикалась от волнения. Но в X такое случается с каждым. После совещания Теллер сказал ей, что она может не бояться задавать даже самые нелепые вопросы. Он не будет критиковать ее за это.

Сейчас Ханнун работает исполнительным директором в Dandelion, дочерней компании Х, использующей геотермальные технологии для отопления и подачи горячей и холодной воды в дома штата Нью-Йорк. «За эти годы я сказала очень много глупостей, но Астро сдержал свое слово», — сказала Ханнун. По ее словам, в культуре X сочетаются терпение и высокие ожидания, где одно уравновешивает другое.

Самые успешные сотрудники X всегда говорят о тяжелом извилистом пути, который нужно пройти, прежде чем удастся создать что-нибудь прорывное и успешное. Весной 2017 года немецкий инженер Андре Прагер вместе с командой, занимающейся созданием дронов, представил 25-минутную презентацию проекта «Крыло». Он говорил о своей работе над проектом, который был основан на его мысли о том, что дроны могут быть серьезными игроками в бизнесе по доставке товаров. У этой идеи были свои недостатки: дрон на земле могли атаковать собаки, установка высоких платформ для посадки дронов обошлась бы в крупную сумму, поэтому инженерам необходимо было найти такое решение, которое не было бы связано с приземлением дронов на землю или созданием специальной инфраструктуры для их перелетов. Были рассмотрены и отклонены уже сотни идей, когда инженеры наконец нашли подходящую. Они решили прикрепить к дрону лебедку, которая автоматически опускает и поднимает специальную сферу, в которой находится посылка. Сферическая форма выбрана для того, чтобы груз не мог зацепиться за одежду или ветки деревьев.

Большую часть своего выступления Прагер и его команда потратили на описание неудачных попыток и отклоненных моделей. Тем самым они хотели показать, что вся простота конечного результата на самом деле является продуктом колоссального труда: «Представь себе велосипед или скрепку. Ты смотришь на них и думаешь: „Ну да, они и не могли выглядеть по-другому“. Но чем проще дизайн продукта, тем больше труда потребовалось для его создания». X старается получать удовольствие от долгого пути, который приходится проделывать, проводя рискованные эксперименты над созданием какого-либо продукта. И не важно, куда он ведет — к качественному изобретению или к очередной неудаче.

Поскольку вероятность второго варианта высока, компания вознаграждает членов команды, которые сами закрывают провальный проект. В течении нескольких лет Ханнун возглавляла другую группу — Foghorn. Эта команда занималась технологией, которая способна превращать морскую воду в доступное топливо. Проект активно развивался вплоть до того момента, когда в 2015 году цена на нефть резко упала. Тогда команда пришла к выводу, что, вероятнее всего, их продукт не сможет конкурировать с обычным бензином, а значит, терялся смысл в поддержке проекта. В 2016 году они подготовили детальный отчет, описывающий сложившуюся ситуацию, и хотя группа достигла определенного успеха в науке, в ближайшем будущем их продукт попросту не справился бы с экономической конкуренцией. Они сами настояли на закрытии проекта. За это решение вся группа получила определенный бонус.

Может показаться, что так называемые бонусы за неудачу могут служить плохим стимулом к работе. Но Теллер говорит, что это просто продуманный бизнес. Худший сценарий для его компании — это наличие множества обреченных проектов, которые в течении многих лет томятся в чистилище, забирая персонал и ресурсы организации. Гораздо дешевле награждать сотрудников, которые могут сказать, что старались изо всех сил, но проект обречен на провал.

Недавно X продвинулась еще дальше в поощрении и праздновании неудач. Летом 2016 года глава отдела социальной интеграции Джина Рудан пообщалась с несколькими сотрудниками, чьи проекты застряли на одном месте или вовсе закрылись. Они признались, что неудавшиеся проекты лежали тяжелым эмоциональным грузом на их плечах. Взяв за основу мексиканский День мертвых (праздник, посвященный памяти умерших, проходящий ежегодно 1 и 2 ноября в Мексике и ряде стран Латинской Америки; по поверью, в эти дни души умерших родственников посещают родной дом — прим. Newочём), она предложила руководству компании проводить праздники, в ходе которых работники могли бы делиться историями своих неудачных проектов. В прошлом ноябре сотрудники X собрались в главном холле, чтобы рассказать о своих неудачах. Они не ограничились закрытыми проектами, но также поведали о неудачных отношениях и личных трагедиях. Затем сотрудники поместили прототипы старых проектов и напоминающие о семье вещи на небольшой алтарь. По словам участников, мероприятие было глубоко эмоциональным и прошло очень успешно.

Печально известный гаджет Google Glass — пожалуй, самая известная неудача X. Умные очки от Google должны были совершить следующую после смартфона революцию в мире электроники. Что еще более удивительно, технология, использование которой практически не требует помощи рук, должна была оторвать людей от экранов компьютеров и плавно вернуть их к реальному миру. (Критики считают, что это лишь уловка с целью поместить рекламу настолько близко к глазу, насколько это возможно.) После блистательного запуска продаж в 2013 году, в связи с которым даже вышла 12-страничная статья в Vogue, покупатели оставили резко негативные отзывы о новом продукте. По их словам, очки выглядели очень странно, постоянно зависали и вообще не приносили никакой пользы. А тех немногих людей, которые защищали новый продукт, начали уничижительно называть «глазадницами».

Я заметил, что сотрудники X любят рассказывать об уроках, которые они вынесли из провала Google Glass. Две основные мысли постоянно всплывали в разговорах. Во-первых, Google Glass как продукт провалился не потому, что был плохим товаром. Дело в том, что очки в принципе создавались не для коммерческих целей. Изначально планировалось отправить прототипы проекта нескольким тысячам гиков и ждать их обратной связи. Но когда вокруг проекта поднялась шумиха, Google под руководством воодушевившегося таким положением дел Сергея Брина, сооснователя компании, организовала широкую рекламную кампанию, в которую входило выступление на TED и модный показ с Diane von Furstenberg. Позже стали появляться фотографии знаменитостей в Google Glass, среди которых были Бейонсе и принц Чарльз. Внимание общественности было приковано к Google. Хоть и не прямо, но компания пообещала выпуск нового продукта. На самом деле рассылался прототип. (Четыре года спустя появилась новая версия очков, предназначенная для работников фабрик. Именно эта группа потребителей показала наибольший интерес к продукту при его первом появлении.)

Но Теллер и его коллеги увидели в неудаче проекта признаки серьезного структурного недостатка Х. В компании не было системы превращения научных проектов в бизнес или как минимум не уделялось достаточное внимание этому процессу. Благодаря этому было организовано подразделение Foundry, инкубатор научных идей. Его сотрудники занимаются созданием проектов по продвижению научных разработок. Foundry возглавляет Оби Фелтен, старожила Google, чья должность говорит сама за себя: глава подразделения по подготовке инновационных проектов к контакту с реальным миром.

«Когда я пришла в Х, компания была чудесным местом, полным заядлых компьютерщиков, большая часть которых никогда не выводила свои продукты на рынок», — сказала мне Фелтен. В Foundry гики объединяются с бывшими предпринимателями, бизнес-аналитиками из фирм вроде McKinsey, дизайнерами и UX-исследователями.

Одним из последних проектов, вошедших в Foundry, стал энергетический стартап под кодовым названием Malta, который потенциально может ответить на один из самых важных для планеты вопросов: могут ли энергии ветра и солнца заменить уголь? Появления возобновляемых источников энергии — обнадеживающая новость, ведь примерно три четверти всех углеродных выбросов в атмосферу приходятся на ископаемое топливо. Но пока что не существует чистой и коммерчески эффективной масштабной технологии для хранения энергии, полученной из ветра или солнца, в те месяцы, когда на улице пасмурно или безветренно. В Malta нашли решение — использовать расплав соли. В этой системе энергия от ветряков конвертируется в очень горячую и очень холодную термальную энергию. Тепло хранится в расплаве соли, а холод — в замерзшей жидкости. Затем тепловой движок рекомбинирует холод и тепло, конвертируя их обратно в электрическую энергию, которая бежит по проводам. В X верят, что основанная на соли технология хранения энергии гораздо дешевле любых других существующих способов.

Сегодня команду возглавляет Радж Апте, полный энтузиазма предприниматель и инженер, который попал в X через Xerox PARC. Недавний переход проекта в Foundry он описывает так: «Это словно из университетской лаборатории появился стартап с одним из лучших венчурных капиталистов». Теперь, когда Апте вместе с командой выяснил, что их технология действительно работает, им нужен партнер из индустрии для постройки первой электростанции. «Когда я только создал Malta, мы быстро решили, что примерно на этом моменте меня нужно будет уволить, — сказал мне Апте, смеясь. — Я инженер дисплеев, который знает о поликремниевых диодах, а не механик, разбирающийся в электростанциях». Правда, Апте так и не ушел из X. Вместо этого он стал членом группы быстрой оценки — там его креативной энергии найдется применение, пока не появится новый проект.

Размышляя о создании Foundry, я осознал, что X это скорее не «фабрика полетов на луну», а студия. Как Metro-Goldwyn-Mayer в 1940-х годах, она нанимает талантливых людей, генерирует кучу идей, отсеивает слабые, годами развивает те, что остались, и представляет самые перспективные продукты публике, после чего старается как можно дольше удерживать талантливых людей, пока не подвернется новый проект.

IV. Изобретение

Технология — это неконтролируемое явление. Чтобы разобраться в ней, необходима командная работа, а чтобы достигнуть выдающихся результатов — еще и прорва терпения; тем не менее, даже в лучшем случае она может ускользнуть от вас. Именно поэтому очень сложно правильно подойти к процессу изобретения чего-то нового, очень сложно создавать коммерческие инновации, а делать одновременно и то, и другое — как собираются поступить X — практически невозможно. Определенно, на это указывает печальный урок двух предшественников Х: Bell Laboratories и Xerox PARC. В 20 веке Bell Labs были ведущей научной организацией мира. В период с 1940 по 1970 год в ее стенах родились первые прототипы солнечных батарей, лазера, а также идеи, повлекшие за собой регистрацию 9% новых коммуникационных патентов в сфере обеспечения связи. Однако большинство изобретений корпорации так и не увидело свет. Поскольку компания считалась научно-исследовательским отделом AT&T, закон запрещал ей выходить на рынки, за исключением телефонии.

В 1970-х годах, когда золотой век Bell Labs подходил к концу, на западном побережье зародилась компания, которой предстояло продолжить стезю BL. В «Xerox PARC», ныне известной просто как «PARC», очередная группа ученых и инженеров сделала первые шаги на пути создания персональных компьютеров. Практически все типичные атрибуты современного компьютера — мышка, курсор, открывающиеся в одном окне новые вкладки — все это создавалось в PARC десятки лет назад. Однако Xerox не удалось получить триллионы долларов, в которые оценивались их открытия. По распространенной в Кремниевой долине легенде, именно 20-с-чем-то-летний предприниматель по имени Стив Джобс в 1979 году увидел принадлежащий им прототип компьютера с мышкой и осознал, что, если приложить небольшое умственное усилие, он мог бы включить мышку в сам компьютер.

Как правило, именно новаторы становятся героями технологического прогресса. В конце концов, их имена и логотипы красуются на устройствах, стоящих у нас дома или уютно лежащих в кармане. Изобретателям же отводится роль безвестных гиков, чьи имена мелькают в примечаниях (кроме, разве что, таких редких случаев, как Томас Эдисон и Илон Маск). Учитывая современную одержимость миллиардными стартапами и сказочно богатыми предпринимателями, вполне вероятно, что мы забыли о ключевой роли изобретателей и научных открытий.

Наблюдающееся с 1970-х годов замедление темпов роста продуктивности в США удивляет экономистов. В числе возможных объяснений — целый ряд причин, от старения рабочей силы до возникновения новых монополий. Однако Джон Фернальд, экономист из Федеральной резервной системы, утверждает, что не следует исключать версию, связывающую спад производительности с резким сокращением прорывных исследований. Он отмечает, что с 1995 по 2004 год удалось приостановить наблюдавшееся с 1970-х падение продуктивности за счет того, что бизнесмены наконец-то сумели разобраться с возможностями, которые предоставляли ИТ и интернет. «Возможно, взлет и падение продуктивности объясняются тем, что мы исчерпали наиболее очевидные преимущества информационных технологий», — объяснил мне Фернальд.

Экономика США продолжает полагаться на достижения в сфере информационных технологий почти 50-летней давности. Но от какой отрасли ожидать новых технологических чудес? Когда было зафиксировано снижение расходов на федеральную научно-исследовательскую программу — с почти 12% бюджета в 1960-е до 4% сегодня — некоторые аналитики заявили, что эстафету приняла корпоративная Америка. Однако на самом деле государственные компании не вкладываются в экспериментальные исследования; в их «исследованиях и разработках» больше разработок, нежели исследований. Согласно результатам проведенного в 2015 году исследования Университетом Дьюка, с 1980 года наблюдается «отказ крупных корпораций от проведения научных исследований», что означает победу краткосрочных инноваций над долгосрочными изобретениями. Снижение масштаба научных исследований в Соединенных Штатах повлекло за собой серьезные последствия для страны. В 2015 году Массачусетский технологический институт опубликовал разгромный доклад, посвященный наиболее значимым научным достижениям прошедшего года, включая первый случай посадки космического корабля на комету, обнаружение частицы бозона Хиггса, а также создание самого быстрого в мире суперкомпьютера. Ни одно из этих достижений не принадлежит американцам. Первые два — результат десятилетнего труда группы ученых, среди которых преобладали европейские специалисты. Суперкомпьютер был создан в Китае. Как отмечали специалисты из МТИ, многие из коммерческих прорывов последних нескольких лет основывались на изобретениях многолетней давности, воплощенных в жизнь за счет государственного финансирования. С 2012 по 2016 год США занимали первое место в мире по производству нефти. Такое положение было достигнуто во многом благодаря экспериментальной технологии гидроразрыва, или фрекинга, зародившейся в результате проводившегося на федеральном уровне исследования технологии бурения после нефтяного шока 1970-х годов. Недавний прорыв в области разработки лекарств от рака можно назвать следствием объявленной еще в 1971 году «Войны раку». Однако в докладе упоминается более десятка областей исследования, в которых США отстает от других стран, в частности, в роботостроении и синтетической биологии. «По мере нарастания конкурентного давления фундаментальные научные исследования практически полностью исчезли из стратегий американских компаний», — констатируют авторы доклада.

Теперь над этими исследованиями нависла угроза исчезновения и из федеральных программ. В этом году проект бюджета предполагает сокращение финансирования Национального института здравоохранения, жемчужины американских биомедицинских исследовательских работ, на $5,8 млрд, или 18%. Проект предполагает сокращение финансирования исследований болезней, что может свести на нет федеральные усилия по предотвращению изменения климата, а также завершить работу знаменитого исследовательского отдела Департамента энергетики.

По мнению представителей администрации Трампа, частным компаниям легче вкладывать средства в прорывные технологии. Однако подобная позиция выглядит неисторичной. Практически каждая составляющая интернет-эры появилась благодаря хорошо финансируемым лабораториям, защищенным от превратностей открытых рынков. Транзистор — фундаментальный элемент всей электроники — был изобретен Bell Labs в рамках санкционированной государством монополии. Первый прототип интернета был разработан государственным Агентством по передовым исследовательским проектам (Advanced Research Projects Agency), сейчас называющимся DARPA. В 1970-е годы несколько ученых из Агентства поделились с сотрудниками Xerox PARC своем видением компьютеров, объединенных во всемирную сеть.

«Сегодня по-прежнему бытует заблуждение, будто большие скачки в развитии технологий произведены самими компаниями, сражающимися за прибыль, но на самом деле это не так, — отмечает Джон Гертнер, автор «Фабрики идей», истории Bell Labs. — Компаниям удается необычайно ловко комбинировать существующие прорывные инновации в форме, которая нравится потребителям. Однако сами открытия совершаются терпеливыми и пытливыми учеными, а не рынком». Поэтому методологический переход X к изобретательству, что бы ни говорили глумящиеся критики и жаждущие прибыли инвесторы, можно назвать одним из самых замечательных ее свойств. Темп работы и терпение как будто бы достались X от другой эпохи».

V. И снова вопрос

По словам Терезы Амабайл, профессора Гарвардской школы бизнеса и соавтора книги «Принцип прогресса», любая успешная организация, которая работает с рискованными проектами, имеет пять основных черт. Первая — это «важность неудачи», утверждение, что каждая ошибка — это возможность для изучения нового. Вторая — психологическая безопасность, концепция, которую часто упоминали сотрудники X. Третья — множественные различия: в происхождении, перспективах и типах мышления. Четвертая, и, возможно, самая сложная черта — фокусировка на уточнении вопросов, а не только на ответах; способность постоянно отступать, чтобы спросить, действительно ли проблемы, которые организация пытается решить, являются самыми важными. Это те черты, которые X сознательно встроил в свою культуру.

Пятая особенность — единственное, что недоступно X: финансовая и операционная независимость от штаб-квартиры корпорации. Это приводит к неизбежному вопросу: как долго Alphabet будет поддерживать X, если компании не удастся построить следующий Google?

Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж проявляют глубокую привязанность к X. Пейдж однажды сказал, что одним из его кумиров в детстве был Никола Тесла, американский ученый сербского происхождения, чьи эксперименты проложили путь для изобретения системы кондиционирования воздуха и пультов дистанционного управления. «Он был одним из величайших изобретателей, но это очень печальная история, — сказал Пейдж в интервью в 2008 году. — Он ничего не мог коммерциализировать, он едва мог финансировать собственное исследование. Лучше вам стремиться быть похожим на Эдисона… Вы должны внедрить ваше изобретение в мир; вы должны зарабатывать деньги на нем».

Девять лет спустя эта история кажется зловещим прогнозом будущего X, чья нехватка доходов делает ее более похожей на лабораторию Теслы, чем на фабрику Эдисона. Действительно, наиболее распространенная критика в адрес X, которую я слышал от предпринимателей и ученых в Долине, заключается в том, что несмотря на огромные инвестиции, они до сих пор не сотворили сенсацию.

Некоторые из разработок X уже выгодно внедрены в Google. Исследования в области искусственного интеллекта, получившие условное название «Мозг», теперь применяются в некоторых продуктах Google, например, сервисах для поиска и перевода. И сенсация может быть спрятана на самом видном месте: в мае аналитики Morgan Stanley сообщили инвесторам, что рыночная капитализация компании Waymo, которая занимается самоуправляемыми автомобилями и развивалась в рамках инкубатора X в течение семи лет, составляет 70 миллиардов долларов, что больше чем у Ford или General Motors. Будущее самоуправляемых автомобилей — как они будут работать и кому они будут принадлежать — неясно. Но глобальный автомобильный рынок ежегодно производит продаж более чем на триллион долларов, а Waymo — пожалуй, остается самой передовой компанией беспилотных транспортных средств в мире.

Более того, X может принести выгоду основной компании теми способами, которые не имеют никакого отношения к ее собственным доходам и потерям. Несмотря на свой вдохновляющий образ, Google является устоявшейся компанией, доход которой за 2017 год, вероятнее всего, превысит $100 млрд. Для растущего бизнес-ядра Google нужны продавцы и маркетологи, которые выполняют рядовые задачи вроде работы со страховыми компаниями. В этих профессиях нет ничего плохого, но они делают очевидным разрыв между риторикой Кремниевой долины и тем, что делает большинство компаний на самом деле.

X подает сигнал — как собственной корпорации, так и во внешний мир — о том, что Пейдж и Брин все еще сохранили идеализм, с которым основали компанию, которая сейчас, по сути, зарабатывает рекламой. Некоторые бизнес-аналитики утверждают, что доминирование Google на рынке поисковой рекламы настолько сильно, что ее следует рассматривать как монополию. В июне Европейский Союз оштрафовал Google на $2,7 млрд за продвижение собственных торговых площадок за счет конкурентов. Alphabet может использовать проекты X, чтобы продемонстрировать всем свою непоколебимость гиганта, который тратит прибыль на изобретения, полезные для человечества, прямо как AT&T и Bell Labs.

Все это говорит о том, что на одной только гибкости и теоретических расчетах X долго не протянет. Alphabet должна будет определить, работают ли на практике специфические взгляды X на неудачи, эксперименты и изобретения. После нескольких дней в атмосфере идеализма я все еще задавался вопросом, не приведет ли настойчивость X в разработке смелых проектов к тому, что она пропустит непримечательные нововведения, благодаря которым обычно рождаются самые ценные продукты. Я спросил Астро Теллера: «Представьте, что вы участвуете в сессии группы быстрой оценки в середине 1990-х годов, и одна девушка говорит, что хочет ранжировать все веб-страницы по степени влияния. Будете ли вы защищать идею?» Теллер видел меня насквозь: я имел в виду программное обеспечение PageRank, которое стало неотъемлемой частью Google. Он ответил: «Я хотел бы, чтобы мы по крайней мере попробовали изучить подобную технологию, как PageRank. Но мы могли бы и отказать».

Затем я попросил его представить, что сейчас 2003 год, а сотрудник X предложил оцифровывать ежегодные альбомы фотографий выпускников университетов. Я подразумевал идею Facebook, который теперь является самым сильным конкурентом Google на рынке цифровой рекламы. Теллер сказал, что с большой вероятностью отклонил бы эту идею. «Мы не выбираем пути, которые основаны на маркетинге или понимании того, как люди заводят знакомства. Очевидно, задумка Facebook предполагает какое-то аппаратное решение. Но оцифровка ежегодного альбома была наблюдательным способом соединить людей, а не технически сложной задачей».

У X есть двойной мандат на решение важных проблем и создание следующей Google. Теллер считает, что эти две цели очень сильно взаимосвязаны, путь Facebook к борьбе на равных с Google начался с достижения банальных целей. Это была не прорывная «лунная» технология, наоборот — Цукерберг развивал ее постепенно.

Требование сиюминутных продуктов и быстрой выгоды — современный взгляд на инновации, которому X продолжает молча сопротивляться. Хорошо это или плохо, сей факт дает понять: в компании осознают, что на созревание новых технологий необходимо время.

Как сказал Джон Фернальд, технология — это высокое дерево. Но засеивание семян изобретения и сборка плодов коммерческой инновации — совершенно разные задачи, которые зачастую выполняются разными организациями и могут быть разнесены во времени на долгие годы. «Я не думаю, что X — это плантатор или сборщик урожая, — сказал Фернальд. — Скорее, это компания, которая строит более высокие лестницы. Они исследуют то, что другие не могут». Через пару недель я повторил эту фразу в X. «Безупречно сказано. Просто великолепно», — отметили они. Никто точно не знает, до чего сотрудники X пытаются дотянуться с помощью этих лестниц. Но они тянутся.

Оригинал: The Atlantic.

Автор: Дерек Томпсон.

Переводили: Виктория Старовойтова, Мария Фомина, Денис Руль, Андрей Зубов, Влада Ольшанская, Мария Елистратова.

Редактировала: Анастасия Железнякова.